Referenční příběhy

Obrátil se na mě obchodní ředitel firmy zabývající se chemickými produkty, že se cítí přetížený a potřeboval by pomoct. Po úvodní konzultaci jsem zjistil, že firma má příliš složitou organizační strukturu a nepřehledné kompetence. Toto vzniklo předáváním řízení firmy z majitele na rodinné příslušníky, kteří ale nebyli úplně sladění a nedisponovali potřebnými kompetencemi. Navrhl jsem tedy nové uspořádání a následovaly konzultace s majitelem firmy a rodinnými příslušníky do doby, než všichni byli sladění na finálním řešení. Výsledkem bylo, že rodinní příslušníci se vzdali funkcí jednatelů ve firmě a obchodní ředitel byl povýšen do funkce jednatele. Zjednodušila se organizační struktura, začalo se zavádět CRM, vyjasnily se kompetence, automatizovaly se procesy. Kromě hladkého přechodu manažerského řízení na nové pracovníky došlo také k vyčištění vztahů mezi rodinnými příslušníky.

„Nevím co dál s firmou.“

Majitel středně velké strojírenské firmy si nebyl jistý, co dál s firmou. Tak jsem se na měsíc ponořil do firmy, prošel jsem si všechna oddělení, setkal se se zákazníky, seznámil se s výrobky, mrknul na procesy a reporty. Společně s managementem jsme rozpracovali tři scénáře, které by vedly k oživení firmy. Nakonec vyhrála varianta prodeje firmy novému zájemci, který nejvíce ocenil výrobky a chtěl je dále rozvíjet. A již bývalý majitel si oddechl a začal užívat plody své celoživotní práce.

„Víme, že naše produkty už nejsou nic moc.“

Ozval se mi nově jmenovaný ředitel firmy s tím, že „tuší, že část výrobků už asi není nic moc“, ale že se ve firmě ani nedokážou shodnout, které to jsou. Tak jsme uspořádali řadu workshopů, kde byli všichni obchodníci, klíčoví lidé z vývoje, výroby, kvality a zákaznické péče. Postupně jsme identifikovali výrobky, které už opravdu nepotřebujeme, celkově jsme zredukovali portfolio o více jak 60%. Tím se výrazně uvolnily ruce všem (vývoj, podpora, marketing, prodej) a zahájil se vývoj nových kousků. Katalog, který měl přes 200 stran, je teď poloviční a je výrazně zákaznicky přehlednější.

„Děláme víc a víc věcí, ale na zisku to není vidět.“

Dlouholetý zákazník si posteskl, že toho dělají víc a víc, rozšiřují produkty a služby, ale na finančních výsledcích to není vidět. A že budou muset hledat další obchodní příležitosti, aby vůbec firmu utáhli. V rámci několika meetingů s managementem jsme dospěli k tomu, že to nebude jen o nových příležitostech, ale také o produktivitě práce, sdílení informací napříč firmou a vyhodnocováním relevantních informací. Na konci roku jsme uspořádali dvoudenní workshop za účasti 25 klíčových osob z firmy napříč všemi odděleními během kterého jsme nadefinovali několik nových obchodních příležitostí, které s minimem úsilí přinesou potřebnou marži. A také několik vylepšení ve firmě, které povedou k vyšší produktivitě práce. Vznikl z toho projekt na celý rok, kdy se vytvořily realizační týmy řešící jednotlivé části. Úžasně se zvedla motivace lidí, kreativita (nové nápady prostě táhnou), důvěra v sebe navzájem, interní komunikace a (doufejme), že na konci roku i celkové finanční výsledky.

„Budeme se muset transformovat.“

U jednoho zákazníka, kde jsem budoval produktový management na zelené louce, jsem si všiml, že firma dělá věci příliš složitě. Protože se současně měnila legislativa, byl správný čas se více zamyslet nad tím, jak to celé zjednodušit. Jednalo se o složitý holding, plný různých procesů a interakcí s klienty. Holding, který každou chvíli přicházel s novými nápady, ale zapomínal na optimalizaci zaběhlých věcí. Po třech měsících byl hotový plán na celkovou transformaci všeho, co šlo. Realizace zabrala nakonec devět měsíců, kdy se postupně, agilní formou, řešilo vše potřebné – procesy, produkty, organizační a řídící struktury, IT zabezpečení, motivace lidí a personální obsazení. Do roka a do dne vznikla nová firma, která zvládá stejnou produkci, ale ročně ušetří na provozu 45 mil Kč.

„Nerozumíme si s dodavatelem IT a platíme mu hromadu peněz.“

Docela často se setkávám se situací, kdy firma platí hromadu peněz za různé IT služby a není si jistá, jestli je to vůbec zapotřebí. V jedné firmě mi rovnou řekli, že „ti ajťáci mluví jazykem, kterému vůbec nerozumíme“. Obráceně, když jsem mluvil s danou IT firmou, tak si posteskli, že „zákazník je fajn, jen jim vůbec neumí říct, co vlastně od nich chtějí“. Udělal jsem tedy revizi využití jejich ERP systému ve firmě, prošel jsem všechny otevřené požadavky a postupně jsme začali vše odbavovat. Během půl roku jsme zrušili plánované programové úpravy v řádech statisíců Kč, které opravdu nebyly nutné. Došlo i k optimalizaci využití licencí a celkově k lepšímu využití standardních funkcí systému, místo programových úprav na míru. A nakonec i dodavatel IT služeb byl spokojený. Sice nedostal tolik peněz, ale má spokojeného referenčního zákazníka, který rád ukáže dalším firmám, jak to u nich všechno šlape.

„Náš hlavní dodavatel nám začal konkurovat.“

U dlouhodobého zákazníka došlo k situaci, kdy zahraniční dodavatel otevřel vlastní zastoupení na trhu, zrušil výhradní zastoupení u mého zákazníka a začal podporovat další prodejce. Jeden z nich začal i přetahovat zaměstnance, celkově byl najednou v ohrožení business za cca. 50 mil Kč/ročně. Obchodní ředitel nebyl připraven sám zvládnout takovou krizovou situaci. Společně jsme tedy začali tím, že jsme obnovili důvěru týmu v to, že to firma dá. Obchodní ředitel se začal věnovat víc zákazníkům a hledáním nových dodavatelů, já jsem pomohl v stmelení týmu, zjednodušení procesů, využití IT, optimalizaci sortimentu a podpoře marketingu. Během půl roku se vše stabilizovalo, nastartoval růst s novými dodavateli a za tři roky firma atakuje obrat 100 mil Kč. Dokonce se vrátili někteří zaměstnanci zpět.

„Jsme malá firma a přesto nemáme jasno co kdy máme vyrábět.“

Malá výrobní firma se zaměřením na výrobu na zakázku a současně výrobou pro automotive, se potýkala s množstvím zakázek pružně se měnících v čase dle přání zákazníků. Po krátké analýze bylo jasné, že sice mají zavedený IS, ale vlastně jej pořádně nepoužívají a data neaktualizují v čase. Tím vznikla druhá agenda postavená na hromadě papírů, nástěnkách a každodenních dohadech, co se má nakoupit, co začít vyrábět, co expedovat tak, aby se stihly termíny slíbené zákazníkům. Řešením se stalo zavedení APS (pokročilé plánování výroby), kdy se implementovala SW nadstavba na současný IS a hlavně se zavedla metodika řízení a plánování výroby. Současně se optimalizovalo využití současného IS tak, aby se dalo věřit informacím v systému. Došlo i k propojení obchodu, kdy již nabídky byly vytvářeny v souladu s kapacitními možnostmi firmy. Zhruba za půl roku se podařilo postavit sladěný tým, který měl přehled o zakázkách, plnil včas termíny dodávek a predikoval potřeby výroby dopředu.

„Umíme špičkové produkty, ale nemáme vlastní obchod.“

S majitelem malé firmy na výrobu svítidel jsme se potkali díky tomu, že opravdu umí navrhnout a vyrobit špičkové produkty, které v mnoha směrech předčí i etablované výrobce na světových trzích. Problém ale nastal v prodeji, který byl postaven na výhradním externím prodejci. Po konzultaci jsme dospěli k rozhodnutí, že pro další dlouhodobý růst firmy bude nezbytné provádět vlastní obchodní aktivity. Jako první krok byla aktualizace obsahu webu tak, aby zaujal koncové zákazníky. Následně se rozjely online kampaně, které během tří měsíců výrazně zvedly sledovanost webu. Postupně začaly přicházet i poptávky, které se přetavily v první zakázky. Ze zisku jsou financovány investice do dalších obchodní aktivit – vybudování obchodního zázemí a vytvoření vlastního obchodního týmu.